El Caribe/Bahamas/Bermudas se mantuvo como la principal región de destino de cruceros del mundo en 2025, con 16,27 millones de pasajeros de crucero, un 8,4 % más que los 15,01 millones registrados un año antes. Esto supuso más de 1,25 millones de visitantes adicionales en un solo año, mientras que el 44 % de los pasajeros de crucero a nivel mundial navegaron por la región.
Para los puertos del Caribe, este crecimiento representa una oportunidad evidente. Pero la cuestión comercial ya no consiste simplemente en determinar cuántos pasajeros pueden recibirse. Se trata de saber con qué eficacia puede convertirse cada escala en gasto — y qué proporción de ese valor permanece finalmente en el destino.
El volumen de pasajeros es solo el primer KPI
El último estudio comparable de FCCA/BREA, que abarca 33 destinos del Caribe y América Latina durante el año de cruceros 2023/2024, estimó US$4.270 millones en gasto directo relacionado con los cruceros. Los pasajeros generaron US$3.070 millones a partir de 29,4 millones de visitas en tierra, con un gasto medio de US$104,36 por visita de pasajero.
Este promedio regional oculta diferencias importantes. El gasto medio de los pasajeros alcanzó US$120,93 en Bahamas, US$84,95 en Santa Lucía y US$82,39 en Antigua y Barbuda.
Esta diferencia es importante porque un pasajero que llega a un destino no se convierte automáticamente en un consumidor en tierra. En los destinos analizados, la tasa media de desembarque de los pasajeros en tránsito fue del 83 %. El proceso de conversión económica comienza, por tanto, antes de la primera compra: los pasajeros llegan, algunos desembarcan, algunos compran excursiones o productos y solo entonces el gasto llega a las empresas del destino.
Los puertos se acercan cada vez más al gasto de los pasajeros
Nassau muestra cómo la estrategia de infraestructura está respondiendo a esta oportunidad.
Su proyecto de reurbanización del frente marítimo, valorado en US$300 millones, amplió la capacidad de atraque, pero también incorporó más de 60 establecimientos comerciales, conceptos de alimentos y bebidas, un museo dedicado al Junkanoo, un anfiteatro y otros espacios comerciales y culturales. El 8 de junio de 2026, Nassau Cruise Port recibió una cifra récord de 33.254 pasajeros procedentes de seis buques en un solo día.
Un volumen de esta magnitud hace visible el desafío comercial. El muelle genera el flujo de visitantes; la oferta en tierra determina cuánto de ese flujo se transforma en gasto.
Antigua está desarrollando un modelo similar. Su nueva terminal de cruceros, construida específicamente para este propósito e inaugurada a principios de 2026, fue diseñada para reforzar las operaciones de homeporting y turnaround. La actividad de cruceros ya había aumentado de 81.395 pasajeros y 124 escalas en 2021 a 808.345 pasajeros y 436 escalas en 2025.
El proyecto más amplio de Upland Development está diseñado para incorporar alrededor de 50.000 pies cuadrados de espacios comerciales, de alimentos y bebidas y otras superficies de uso comercial, incluidas oportunidades para emprendedores locales.
La lógica es clara: si los flujos de pasajeros pueden conectarse directamente con productos, servicios y experiencias locales, los puertos tienen mayores posibilidades de convertir el crecimiento del tráfico en ingresos para el destino.
La conexión entre el puerto y la ciudad también importa
Capturar el gasto no significa necesariamente mantener a los pasajeros dentro de una zona comercial controlada por el puerto.
Santa Lucía ilustra la otra dimensión de esta cuestión. El actual proyecto de Saint Lucia Cruise Port contempla una nueva Vendors Arcade, un Fishermen’s Village que dará prioridad a los vendedores locales y un paseo marítimo destinado a mejorar la conectividad entre Pointe Seraphine y Castries.
Los datos de FCCA/BREA ayudan a explicar por qué esta conexión física es importante. Durante el año de cruceros 2023/2024, 757.795 pasajeros de crucero llegaron a Santa Lucía y se estima que 646.400 —el 85 %— desembarcaron. Estos visitantes gastaron una media de US$84,95 por persona.
El tiempo disponible también era limitado. Un grupo típico de pasajeros de crucero permanecía alrededor de cinco horas en tierra. Más de siete de cada diez pasajeros compraron una excursión en tierra, mientras que el 57 % realizó al menos otra compra durante su estancia. Las excursiones, los relojes y las joyas, y la ropa representaron el 81 % del gasto de los pasajeros.
Para un destino, cinco horas representan una ventana comercial reducida. La facilidad para desplazarse a pie, el transporte, la ubicación de los comercios y las atracciones, así como la facilidad de movimiento entre el puerto y la ciudad, pueden influir en cuánto gasto puede generarse durante ese período.
No todos los pasajeros representan la misma oportunidad
Las cifras globales de pasajeros también pueden ocultar diferentes modelos económicos.
Un pasajero en tránsito puede pasar unas pocas horas en tierra. Un pasajero que inicia su crucero en el destino puede generar traslados desde el aeropuerto, noches de hotel, gasto en restaurantes, servicios de equipaje y actividades antes o después del crucero, incluso antes de que el buque zarpe.
Por eso, la estrategia de homeporting de Antigua tiene implicaciones que van más allá de las operaciones de la terminal. Su nueva terminal fue diseñada específicamente para actividades de homeporting y turnaround, con el potencial de extender la demanda relacionada con los cruceros hacia los sectores de la aviación, el alojamiento y el transporte terrestre.
Las tripulaciones representan otro mercado. Lo mismo ocurre con los pasajeros que recorren el destino de forma independiente en lugar de hacerlo mediante excursiones organizadas. Por tanto, dividir simplemente el gasto total entre el número total de pasajeros no permite identificar dónde se encuentran realmente las oportunidades comerciales más importantes.
El próximo KPI es el valor capturado localmente
El número de pasajeros seguirá siendo un indicador central para la planificación portuaria. El gasto por pasajero es una métrica comercial más útil. Pero la siguiente pregunta es más compleja: ¿qué proporción de ese gasto se convierte en valor que realmente permanece en la economía local?
Esto implica ir más allá del gasto bruto de los visitantes para analizar la propiedad local de las empresas, el empleo, el abastecimiento, los impuestos y la participación de las empresas nacionales. Un destino puede registrar un elevado gasto de los pasajeros y, aun así, necesitar comprender hacia dónde fluye el dinero una vez realizada la transacción.
La propia industria está avanzando hacia sistemas de medición más detallados. En 2026, Tourism Economics lanzó una nueva serie de estudios sobre el impacto de los cruceros en más de 30 destinos del Caribe y América Latina, incluidos trabajos destinados a ayudar a los destinos a comprender cómo maximizar el gasto de pasajeros y tripulaciones. Los primeros resultados se presentarán en la FCCA Cruise Conference and Trade Show de 2027.
Los puertos del Caribe seguirán compitiendo por atraer buques y pasajeros. Pero, mientras los volúmenes de cruceros en la región continúan creciendo, otra competencia está adquiriendo mayor importancia: convertir cada llegada en valor económico sostenible en tierra.
En última instancia, el destino de cruceros más competitivo quizá no sea el que recibe más pasajeros, sino el que consigue que cada visita genere el mayor valor posible.
