Em 30 de outubro de 2026, a Port Management Association of the Caribbean (PMAC) realizou um webinar da sua série Leadership Conversations intitulado “Applying a Blue Ocean Shift Perspective in a Caribbean Port and Logistics Context”. Foi apresentado por Fritz Pinnock, ex-presidente da Caribbean Maritime University (2006-2022). Depois de expor cinco pressões sobre os portos do Caribe, a apresentação passou ao método central do webinar. Este segundo artigo da série da LATITUDE 15 trata desse método.
Um método tirado do livro Blue Ocean Shift
A apresentação se baseou em Blue Ocean Shift: Beyond Competing, livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professores de estratégia do INSEAD, publicado em 2017. Segundo a apresentação, o Blue Ocean Shift é um processo estruturado para levar uma organização da competição em um mercado existente à criação de um novo espaço de mercado, com mais valor para o cliente e custos menores. Seu princípio central é a inovação de valor: aumentar o que os clientes valorizam e reduzir ou eliminar as atividades que acrescentam custos sem benefício suficiente.
Fritz Pinnock abriu com uma pergunta: “Antes de investir em um porto maior, imaginamos um papel maior para o porto que já temos?” Para ele, o problema costuma ser apresentado como falta de dinheiro: “Muitas vezes não é uma questão de recursos, mas de engenhosidade.”
Oceano vermelho, oceano azul: parar de copiar
Ele descreveu dois oceanos. No vermelho, muitos concorrentes se observam e se copiam. “Você faz isso, eu faço igual. Isso se chama benchmarking”, disse. Ele ilustrou com uma história pessoal: uma noite, obrigado a pegar um desvio, seguiu outro carro por colinas desconhecidas até o motorista parar no quintal da própria casa. “É isso que acontece quando você faz benchmarking: você segue os outros até o destino errado.”
Ele também citou A arte da guerra, de Sun Tzu: “Vencerá aquele que souber quando lutar e quando não lutar.”
Três passos
O livro descreve cinco passos. Fritz Pinnock os reduziu a três para um público portuário e logístico.
1. Entender onde se está. Uma tela estratégica compara a oferta de serviços atual com os fatores que os clientes usam para escolher: preço, confiabilidade, simplicidade, visibilidade e acessibilidade.
2. Imaginar onde se poderia estar. Trata-se de identificar os pontos de dor: “Você procura os gargalos dos seus clientes e vê como transformá-los em oportunidades de negócio.” O método também observa três camadas de não clientes. “Não olhem só para os seus clientes, olhem para o outro lado da cerca, para os seus não clientes”, disse, porque “há oportunidades maiores entre os seus não clientes do que entre os seus clientes”.
3. Criar. Nesta etapa são usadas duas ferramentas: o modelo das quatro ações e um modelo de seis caminhos que explora setores alternativos, grupos estratégicos, grupos de compradores, serviços complementares, apelo funcional ou emocional, e o tempo.
Quatro perguntas: eliminar, reduzir, elevar, criar
O modelo das quatro ações faz quatro perguntas. Eliminar: quais atividades aceitas já não geram valor? Reduzir: quais fatores recebem mais recursos do que os clientes precisam? Elevar: quais fatores deveriam superar os padrões do setor? Criar: que oferta de valor está totalmente ausente?
Fritz Pinnock deu o exemplo de um controle remoto de televisão com cerca de 90 botões, quando a maioria dos usuários precisa de apenas alguns: funções acrescentadas porque os concorrentes as tinham. O objetivo, disse, é dar aos clientes as funções de que precisam e “reduzir custos aumentando o valor”.
Transformar limites em perguntas
Durante a conversa, ele voltou ao método com um exemplo do livro: um fabricante de pequenos eletrodomésticos que questionou a ideia de que fritar exige muito óleo. Segundo o livro, a equipe do Groupe SEB reformulou o problema como fazer batatas fritas saudáveis sem fritura, o que deu origem à ActiFry. “Uma das coisas na abordagem Blue Ocean é olhar para as suas fronteiras, os seus limites, e transformá-los em perguntas”, disse Fritz Pinnock.
Ao aplicar a ideia ao Caribe, ele defendeu que o tamanho não deve ser visto apenas como uma restrição: “O nosso tamanho pode nos dar agilidade.”
Levar as pessoas junto
A apresentação insistiu que o método também diz respeito às pessoas. Ela citou os autores: “Sem a confiança para agir, poucos se aventurarão por um novo caminho, por mais claro que seja o roteiro.” Na abordagem tradicional, um departamento de estratégia escreve um plano e as operações o executam. “A abordagem Blue Ocean é integrar a execução à estratégia”, disse Fritz Pinnock. “Para avançar rumo a uma nova fronteira, é preciso levar as pessoas junto.”
Blue Ocean Shift e portos do Caribe: o que vem a seguir
A apresentação resumiu a ideia em uma frase: “Todos vemos os mesmos navios, os mesmos portos e a mesma carga. O Blue Ocean Shift nos desafia a ver possibilidades que outros não perceberam e a criar um valor que outros não imaginaram.” O próximo artigo da série trata de uma resposta apresentada durante a conversa pelo presidente da PMAC, Darwin Telemaque: os Canergy Ports, portos que movimentam tanto carga quanto energia.
Perguntas a fazer
Autoridades portuárias
- Quais serviços o seu porto oferece só porque outros portos os oferecem?
- Quem são os não clientes do seu porto, e por que não o usam hoje?
Usuários do porto e embarcadores
- Qual gargalo da sua cadeia de suprimentos você pagaria para eliminar?
As citações são do webinar Leadership Conversations da PMAC de 30 de outubro de 2026 e dos seus slides. Livro: W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Shift: Beyond Competing, Hachette Books, 2017. O exemplo da ActiFry do Groupe SEB é descrito no livro.
Artigo anterior da série: cinco pressões sobre os portos do Caribe. Próximo artigo: os Canergy Ports, do porto de carga ao porto de carga e energia.
