Le 30 octobre 2026, la Port Management Association of the Caribbean (PMAC) a tenu un webinaire de sa série Leadership Conversations intitulé « Applying a Blue Ocean Shift Perspective in a Caribbean Port and Logistics Context ». Il était présenté par Fritz Pinnock, ancien président de la Caribbean Maritime University (2006-2022). Après avoir exposé cinq pressions sur les ports de la Caraïbe, la présentation est passée à la méthode au cœur du webinaire. Ce deuxième article de la série LATITUDE 15 revient sur cette méthode.
Une méthode tirée du livre Blue Ocean Shift
La présentation s’appuyait sur Blue Ocean Shift: Beyond Competing, un livre de W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs de stratégie à l’INSEAD, paru en 2017. Selon la présentation, le Blue Ocean Shift est un processus structuré qui permet à une organisation de passer de la concurrence sur un marché existant à la création d’un nouvel espace de marché, en apportant plus de valeur au client à moindre coût. Son principe central est l’innovation-valeur : augmenter ce à quoi les clients tiennent, et réduire ou supprimer les activités qui ajoutent des coûts sans bénéfice suffisant.
Fritz Pinnock a ouvert sur une question : « Avant d’investir dans un port plus grand, avons-nous imaginé un rôle plus grand pour le port que nous avons déjà ? » Selon lui, on présente souvent le problème comme un manque d’argent : « Bien souvent, ce n’est pas une question de ressources, mais d’ingéniosité. »
Océan rouge, océan bleu : arrêter de copier
Il a décrit deux océans. Dans le rouge, de nombreux concurrents s’observent et se copient. « Vous faites ceci, je fais pareil. Ça s’appelle le benchmarking », a-t-il dit. Il l’a illustré par une histoire personnelle : une nuit, envoyé sur une déviation, il a suivi une autre voiture dans des collines inconnues jusqu’à ce que le conducteur s’arrête dans sa propre cour. « Voilà ce qui arrive quand on fait du benchmarking : on suit les autres jusqu’à la mauvaise destination. »
Il a aussi cité L’Art de la guerre de Sun Tzu : « Celui qui sait quand combattre et quand ne pas combattre sera victorieux. »
Trois étapes
Le livre décrit cinq étapes. Fritz Pinnock les a ramenées à trois pour un public portuaire et logistique.
1. Comprendre où l’on en est. Un canevas stratégique compare l’offre de services actuelle aux critères sur lesquels les clients fondent leur choix : prix, fiabilité, simplicité, visibilité et accessibilité.
2. Imaginer où l’on pourrait être. Il s’agit de repérer les points de friction : « On cherche les goulets d’étranglement de ses clients et la façon de les transformer en opportunités d’affaires. » La méthode s’intéresse aussi à trois catégories de non-clients. « Ne regardez pas seulement vos clients, regardez de l’autre côté de la clôture, vos non-clients », a-t-il dit, car « les opportunités sont plus grandes chez vos non-clients que chez vos clients ».
3. Créer. Deux outils servent à cette étape : la grille des quatre actions, et une grille des six pistes qui explore les secteurs alternatifs, les groupes stratégiques, les groupes d’acheteurs, les services complémentaires, l’attrait fonctionnel ou émotionnel, et le temps.
Quatre questions : éliminer, réduire, augmenter, créer
La grille des quatre actions pose quatre questions. Éliminer : quelles activités admises n’apportent plus de valeur ? Réduire : quels facteurs reçoivent plus de ressources que les clients n’en ont besoin ? Augmenter : quels facteurs devraient dépasser les standards du secteur ? Créer : quelle offre de valeur manque complètement ?
Fritz Pinnock a pris l’exemple d’une télécommande de télévision d’environ 90 boutons, alors que la plupart des utilisateurs n’ont besoin que de quelques-uns : des fonctions ajoutées parce que les concurrents les avaient. L’objectif, a-t-il dit, est de donner aux clients les fonctions dont ils ont besoin et de « réduire les coûts tout en augmentant la valeur ».
Transformer les limites en questions
Pendant l’échange, il est revenu sur la méthode avec un exemple tiré du livre : un fabricant de petit électroménager qui a remis en cause l’idée qu’il faut beaucoup d’huile pour frire. Selon le livre, l’équipe du groupe SEB a reformulé le problème : faire des frites saines sans friture, ce qui a donné l’ActiFry. « Dans l’approche Blue Ocean, il s’agit notamment de regarder ses frontières, ses limites, et de les transformer en questions », a expliqué Fritz Pinnock.
Appliquant ce principe à la Caraïbe, il a estimé que la taille ne devait pas être vue seulement comme une contrainte : « Notre taille peut nous donner de l’agilité. »
Embarquer les équipes
La présentation a insisté sur le fait que la méthode concerne aussi les personnes. Elle citait les auteurs : « Sans la confiance nécessaire pour agir, peu s’aventureront sur une nouvelle voie, aussi claire que soit la feuille de route. » Dans l’approche traditionnelle, un service stratégie écrit un plan que les opérations exécutent. « L’approche Blue Ocean, c’est d’intégrer l’exécution dans la stratégie », a dit Fritz Pinnock. « Pour avancer vers une nouvelle frontière, il faut emmener les gens avec soi. »
Blue Ocean Shift et ports de la Caraïbe : la suite
La présentation a résumé l’idée en une phrase : « Nous voyons tous les mêmes navires, les mêmes ports et les mêmes marchandises. Le Blue Ocean Shift nous pousse à voir les possibilités que d’autres ont négligées, et à créer une valeur que d’autres n’ont pas imaginée. » Le prochain article de la série revient sur une réponse avancée pendant l’échange par le président de la PMAC, Darwin Telemaque : les Canergy Ports, des ports qui traitent à la fois les marchandises et l’énergie.
Questions à se poser
Autorités portuaires
- Quels services votre port propose-t-il uniquement parce que d’autres ports les proposent ?
- Qui sont les non-clients de votre port, et pourquoi ne l’utilisent-ils pas aujourd’hui ?
Usagers du port et chargeurs
- Pour supprimer quel goulet d’étranglement de votre chaîne logistique seriez-vous prêt à payer ?
Les citations sont tirées du webinaire Leadership Conversations de la PMAC du 30 octobre 2026 et de ses diapositives. Livre : W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Blue Ocean Shift: Beyond Competing, Hachette Books, 2017. L’exemple de l’ActiFry du groupe SEB est décrit dans le livre.
Article précédent de la série : cinq pressions sur les ports de la Caraïbe. Prochain article : les Canergy Ports, du port de marchandises au port de marchandises et d’énergie.
