El 30 de octubre de 2026, la Port Management Association of the Caribbean (PMAC) celebró un seminario web de su serie Leadership Conversations titulado «Applying a Blue Ocean Shift Perspective in a Caribbean Port and Logistics Context». Lo presentó Fritz Pinnock, expresidente de la Caribbean Maritime University (2006-2022). Tras exponer cinco presiones sobre los puertos del Caribe, la presentación pasó al método central del seminario. Este segundo artículo de la serie de LATITUDE 15 repasa ese método.
Un método tomado del libro Blue Ocean Shift
La presentación se basó en Blue Ocean Shift: Beyond Competing, un libro de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de estrategia en INSEAD, publicado en 2017. Según la presentación, el Blue Ocean Shift es un proceso estructurado para que una organización pase de competir en un mercado existente a crear un nuevo espacio de mercado, con más valor para el cliente y menores costos. Su principio central es la innovación en valor: aumentar lo que los clientes valoran y reducir o eliminar las actividades que añaden costos sin un beneficio suficiente.
Fritz Pinnock abrió con una pregunta: «Antes de invertir en un puerto más grande, ¿hemos imaginado un papel más grande para el puerto que ya tenemos?». A su juicio, el problema suele presentarse como falta de dinero: «Muchas veces no se trata de recursos, sino de ingenio».
Océano rojo, océano azul: dejar de copiar
Describió dos océanos. En el rojo, muchos competidores se observan y se copian. «Usted hace esto, yo hago lo mismo. Se llama benchmarking», dijo. Lo ilustró con una historia personal: una noche, obligado a tomar un desvío, siguió a otro auto por unas colinas desconocidas hasta que el conductor se detuvo en el patio de su casa. «Eso es lo que pasa cuando uno hace benchmarking: sigue a los demás hasta el destino equivocado».
También citó El arte de la guerra de Sun Tzu: «Vencerá quien sepa cuándo luchar y cuándo no luchar».
Tres pasos
El libro describe cinco pasos. Fritz Pinnock los redujo a tres para un público portuario y logístico.
1. Entender dónde se está. Un cuadro estratégico compara la oferta de servicios actual con los factores que los clientes toman en cuenta para elegir: precio, fiabilidad, simplicidad, visibilidad y accesibilidad.
2. Imaginar dónde se podría estar. Se trata de identificar los puntos de dolor: «Uno busca los cuellos de botella que tienen sus clientes y cómo convertirlos en oportunidades de negocio». El método también analiza tres niveles de no clientes. «No miren solo a sus clientes, miren al otro lado de la cerca, a sus no clientes», dijo, porque «hay mayores oportunidades entre sus no clientes que entre sus clientes».
3. Crear. En esta etapa se usan dos herramientas: el marco de las cuatro acciones y un marco de seis vías que explora industrias alternativas, grupos estratégicos, grupos de compradores, servicios complementarios, atractivo funcional o emocional, y el tiempo.
Cuatro preguntas: eliminar, reducir, incrementar, crear
El marco de las cuatro acciones plantea cuatro preguntas. Eliminar: ¿qué actividades aceptadas ya no aportan valor? Reducir: ¿qué factores reciben más recursos de los que necesitan los clientes? Incrementar: ¿qué factores deberían superar los estándares del sector? Crear: ¿qué oferta de valor falta por completo?
Fritz Pinnock puso el ejemplo de un control remoto de televisor con unos 90 botones, cuando la mayoría de los usuarios solo necesita unos pocos: funciones añadidas porque los competidores las tenían. El objetivo, dijo, es dar a los clientes las funciones que necesitan y «reducir costos y, al mismo tiempo, aumentar el valor».
Convertir los límites en preguntas
Durante el intercambio, volvió sobre el método con un ejemplo del libro: un fabricante de pequeños electrodomésticos que cuestionó la idea de que freír requiere mucho aceite. Según el libro, el equipo del Groupe SEB replanteó el problema como hacer papas fritas saludables sin freír, lo que dio lugar a la ActiFry. «Una de las cosas del enfoque Blue Ocean es mirar sus fronteras, sus límites, y convertirlos en preguntas», dijo Fritz Pinnock.
Al aplicarlo al Caribe, sostuvo que el tamaño no debe verse solo como una limitación: «Nuestro tamaño puede darnos agilidad».
Sumar a las personas
La presentación subrayó que el método también tiene que ver con las personas. Citó a los autores: «Sin la confianza para actuar, pocos se aventurarán por un camino nuevo, por clara que sea la hoja de ruta». En el enfoque tradicional, un departamento de estrategia redacta un plan y el área de operaciones lo ejecuta. «El enfoque Blue Ocean es integrar la ejecución en la estrategia», dijo Fritz Pinnock. «Para avanzar hacia una nueva frontera, hay que sumar a las personas».
Blue Ocean Shift y puertos del Caribe: lo que sigue
La presentación resumió la idea en una frase: «Todos vemos los mismos barcos, los mismos puertos y la misma carga. El Blue Ocean Shift nos desafía a ver las posibilidades que otros han pasado por alto y a crear un valor que otros no han imaginado». El próximo artículo de la serie trata una respuesta planteada durante el intercambio por el presidente de la PMAC, Darwin Telemaque: los Canergy Ports, puertos que manejan tanto carga como energía.
Preguntas para plantearse
Autoridades portuarias
- ¿Qué servicios ofrece su puerto solo porque otros puertos los ofrecen?
- ¿Quiénes son los no clientes de su puerto y por qué no lo usan hoy?
Usuarios del puerto y cargadores
- ¿Qué cuello de botella de su cadena de suministro estaría dispuesto a pagar por eliminar?
Las citas proceden del seminario web Leadership Conversations de la PMAC del 30 de octubre de 2026 y de sus diapositivas. Libro: W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Shift: Beyond Competing, Hachette Books, 2017. El ejemplo de la ActiFry de Groupe SEB se describe en el libro.
Artículo anterior de la serie: cinco presiones sobre los puertos del Caribe. Próximo artículo: los Canergy Ports, del puerto de carga al puerto de carga y energía.
