Les ports caribéens mesurent déjà leur productivité. Le problème est qu’ils ne le font pas toujours de la même manière. Pour les compagnies maritimes qui opèrent dans plusieurs terminaux, ces différences compliquent les comparaisons et réduisent la valeur des données recueillies.
Deux ports peuvent publier des indicateurs portant le même nom tout en s’appuyant sur des méthodes de calcul ou des contextes opérationnels différents. Leurs résultats semblent comparables, sans nécessairement décrire la même réalité.
Cet écart a occupé une place centrale dans les discussions menées lors de la 29e Assemblée générale annuelle de la Port Management Association of the Caribbean, organisée à Paramaribo, au Suriname. L’objectif n’est pas seulement de recueillir davantage d’informations, mais de définir des indicateurs que les ports et les compagnies maritimes puissent comprendre et utiliser de la même façon.
Pour Darnell Barrett, Regional Operations Manager chez Tropical Shipping et Chairman du Port Efficiency Working Group de la PMAC, une standardisation accrue permettrait aux membres portuaires et aux acteurs du secteur privé de parler un même langage opérationnel.
Darnell Barrett rappelle que les ports suivent déjà leur productivité et différents indicateurs clés de performance. Mais la diversité des méthodes employées n’offre pas toujours aux transporteurs une base suffisamment cohérente pour comparer les résultats et prendre des décisions éclairées.
« Les données guident les décisions. »
Le principe est simple. En faire une règle de fonctionnement à l’échelle régionale le sera beaucoup moins.
Mesurer la productivité ne suffit pas
Un indicateur n’est véritablement utile que lorsque les acteurs qui l’utilisent s’accordent sur ce qu’il mesure.
Le nombre de mouvements par heure a été évoqué pendant les discussions de la PMAC comme l’un des indicateurs que les compagnies maritimes souhaiteraient voir appliqué de manière plus homogène dans les terminaux de la région. Les échanges ont toutefois montré qu’un seul chiffre ne suffit pas à décrire l’ensemble de la performance d’une escale.
Un représentant de compagnie maritime a ainsi cité le cas d’un terminal capable d’atteindre une cadence supérieure à 20 mouvements par heure pendant une partie de l’opération, avant de tomber à cinq ou sept mouvements. Selon lui, cette irrégularité peut retarder le départ du navire, empêcher le rechargement de conteneurs vides et générer des frais de stockage susceptibles d’alourdir, à terme, le coût global de desserte du marché.
La question n’est donc pas seulement de savoir si un terminal peut atteindre ponctuellement une bonne cadence de manutention. Les compagnies doivent aussi pouvoir déterminer si cette performance peut être maintenue pendant toute la durée de l’opération.
Un KPI commun nécessiterait davantage qu’un intitulé identique. Les ports et les transporteurs devraient notamment s’accorder sur le périmètre de la mesure, la méthode de calcul et les circonstances opérationnelles nécessaires pour interpréter correctement le résultat.
Sans cette base commune, deux chiffres peuvent sembler équivalents tout en reflétant des processus différents.
Un langage commun, pas un classement régional
La standardisation pourrait facilement être perçue comme une tentative de placer tous les ports caribéens dans un même classement.
Une telle approche ignorerait les différences importantes entre les terminaux de la région.
Certains ports disposent de portiques à quai, tandis que d’autres dépendent des équipements de manutention installés à bord des navires. Les infrastructures, les volumes traités, l’organisation du travail, les systèmes numériques et les procédures nationales varient également d’un territoire à l’autre. Ces différences ont été clairement soulignées au cours des échanges entre ports et compagnies maritimes.
Un cadre commun ne doit pas faire croire que tous les ports fonctionnent dans des conditions identiques. Sa valeur serait précisément de fournir une base plus claire pour expliquer ces écarts.
Pour les compagnies maritimes, des informations comparables pourraient faciliter la planification des rotations, l’affectation des équipements et les échanges opérationnels avec les gestionnaires de terminaux.
Pour les ports, les mêmes données pourraient aider à repérer les points de blocage, à suivre les progrès dans le temps et à orienter les décisions relatives aux équipements, à la formation des équipes ou aux infrastructures.
L’objectif doit donc rester l’amélioration des opérations, et non la mise en accusation publique des terminaux.
Ports et compagnies n’abordent pas la performance depuis la même position. Les transporteurs doivent faire circuler leurs navires dans un réseau régional soumis à des horaires exigeants. Les gestionnaires portuaires doivent assurer ces opérations tout en composant avec leurs infrastructures, leur réglementation, leurs ressources humaines et leurs obligations de service.
Des KPI communs ne feront pas disparaître ces différences. Ils peuvent néanmoins fournir un point de départ plus objectif pour en discuter.
C’est cette coopération que Darnell Barrett met en avant lorsqu’il appelle les membres portuaires et les membres associés de la PMAC à parler le même langage. Il établit un lien direct entre la standardisation des données et la capacité des compagnies maritimes à prendre des décisions mieux informées.
La participation reste le premier obstacle
Le Port Efficiency Working Group de la PMAC a commencé à poser les bases de ce langage commun.
Selon le rapport des membres associés présenté à Paramaribo, le groupe a lancé en 2026 une enquête consacrée à l’efficacité portuaire et commencé à produire des résultats plus concrets. Les membres associés ont également demandé à la PMAC d’encourager l’adoption des KPI examinés pendant l’atelier et de favoriser une participation plus régulière des représentants des ports.
Le principal obstacle immédiat réside dans le volume d’informations réellement exploitable.
Le rapport indique que l’exercice sur l’efficacité portuaire ne recueillait encore des réponses que d’environ 30 % des acteurs sollicités. À titre de comparaison, le groupe consacré à la digitalisation portuaire aurait mis plusieurs années à atteindre un taux de réponse proche de 90 %.
Cet écart illustre toute la difficulté pratique d’une standardisation régionale.
Un cadre commun ne peut pas être élaboré uniquement par les compagnies, les consultants ou les terminaux les plus actifs de la région. Il doit reposer sur une participation suffisamment large pour représenter des ports de tailles, de capacités et de modèles opérationnels différents.
Un faible taux de réponse risque d’aboutir à des indicateurs adaptés à un nombre limité de terminaux, mais difficiles à appliquer à l’ensemble du réseau. Il réduit également la capacité à déterminer si une difficulté opérationnelle est isolée ou partagée par plusieurs ports.
Les sources disponibles ne détaillent pas les raisons de cette participation encore limitée. Certains ports ne recueillent peut-être pas toutes les données demandées, tandis que d’autres peuvent rencontrer des contraintes pratiques ou organisationnelles. Les questions de confidentialité et d’utilisation future des informations relatives à la performance devront également être clarifiées à mesure que les travaux avanceront.
La standardisation ne constitue donc pas seulement un exercice technique. Elle dépend aussi de la participation des membres, de la confiance entre les acteurs et d’une gouvernance clairement définie.
Six mois pour construire un cadre commun
Au cours des discussions, le Chairman de la PMAC, Darwin Telemaque, a fixé un objectif de six mois aux responsables opérationnels et au Port Efficiency Working Group afin de formaliser des KPI acceptables pour les opérations entre les navires et les ports.
Le calendrier proposé prévoyait un premier mois consacré à l’organisation du travail, suivi de cinq mois d’échanges et d’ajustements. Darwin Telemaque a également encouragé le groupe à se réunir plus fréquemment si nécessaire afin d’aboutir à un résultat concret.
L’objectif est ambitieux, particulièrement dans un contexte où la participation à l’enquête demeure limitée. Il traduit néanmoins la volonté de faire évoluer les discussions, souvent répétées, vers un véritable cadre opérationnel.
Le premier résultat ne devra pas nécessairement prendre la forme d’un vaste tableau de bord couvrant tous les aspects de l’activité portuaire.
Une approche plus réaliste consisterait à commencer par un nombre restreint d’indicateurs reposant sur :
- des définitions communes ;
- des méthodes de calcul clairement établies ;
- un contexte opérationnel suffisant pour éviter les comparaisons trompeuses ;
- et une phase de test réunissant ports et compagnies maritimes.
Ce cadre devra également pouvoir évoluer. Les opérations portuaires se transforment à mesure que les terminaux acquièrent de nouveaux équipements, déploient des systèmes numériques et adaptent leurs procédures.
Le rapport des membres associés recommande par ailleurs de confier au Port Efficiency Working Group dirigé par Darnell Barrett les questions liées à la résilience des chaînes logistiques et à la connectivité régionale, sous réserve de l’examen de cette proposition par la PMAC.
Une telle évolution élargirait la réflexion bien au-delà de la seule vitesse de manutention.
L’efficacité portuaire concerne également la capacité des navires à respecter leurs horaires, la fiabilité des flux de marchandises dans l’ensemble de la chaîne logistique et le maintien d’une desserte adaptée pour les plus petits marchés caribéens.
La donnée susceptible de rapprocher ports et compagnies devra donc décrire davantage que quelques séquences de forte productivité. Elle devra aider les deux parties à comprendre la régularité, les contraintes et les conséquences de l’ensemble d’une opération.
Les ports caribéens n’ont pas besoin de terminaux identiques. Ils ont besoin de mesures suffisamment communes pour reconnaître ce qui fonctionne, identifier ce qui doit être amélioré et examiner les différences à partir d’éléments que chacun peut comprendre.
