Os portos do Caribe já medem sua produtividade. O problema é que nem sempre utilizam os mesmos critérios. Para as companhias marítimas que operam em vários terminais da região, isso dificulta a comparação dos resultados e reduz o valor estratégico dos dados disponíveis.
Dois portos podem divulgar indicadores com o mesmo nome, mas calculados por metodologias distintas ou inseridos em contextos operacionais diferentes. À primeira vista, os números parecem comparáveis, embora não descrevam exatamente a mesma realidade.
Esse desafio esteve no centro das discussões durante a 29ª Assembleia Geral Anual da Port Management Association of the Caribbean (PMAC), realizada em Paramaribo, no Suriname. O objetivo não é simplesmente coletar mais informações, mas estabelecer indicadores que possam ser interpretados e utilizados da mesma forma tanto pelos portos quanto pelas companhias marítimas.
Para Darnell Barrett, Regional Operations Manager da Tropical Shipping e presidente do AMC Port Efficiency Working Group da PMAC, uma maior padronização permitiria que os membros da associação e os parceiros do setor privado passassem a falar uma mesma linguagem operacional.
Barrett observou que cada porto já acompanha seus próprios indicadores de produtividade e outros Key Performance Indicators (KPIs). No entanto, a diversidade de metodologias adotadas nem sempre oferece às transportadoras uma base suficientemente consistente para comparar desempenhos e apoiar decisões operacionais.
“Os dados orientam as decisões.”
A frase é simples. Transformá-la em um princípio operacional para toda a região será um desafio muito maior.
Medir produtividade, por si só, não basta
Um indicador só se torna realmente útil quando todos os que o utilizam compartilham a mesma compreensão sobre aquilo que ele representa.
Durante os debates da PMAC, o indicador movimentos por hora (moves per hour) surgiu como uma das métricas que as companhias marítimas gostariam de ver aplicada de forma mais uniforme nos terminais da região. Ao mesmo tempo, as discussões evidenciaram por que um único indicador agregado não é suficiente para retratar o desempenho completo de uma operação portuária.
Um representante de uma companhia marítima relatou o caso de um terminal que alcançou índices superiores a 20 movimentos por hora durante parte da operação, mas cujo desempenho caiu posteriormente para apenas cinco ou sete movimentos por hora. Segundo ele, essa falta de consistência pode atrasar a saída do navio, impedir o reembarque de contêineres vazios e gerar custos adicionais de armazenagem que acabam sendo incorporados ao custo total de atendimento daquele mercado.
A questão, portanto, não é apenas saber se um terminal consegue atingir uma elevada taxa de movimentação em determinado momento. As companhias marítimas também precisam compreender se esse nível de desempenho pode ser mantido durante toda a operação.
Para que um KPI seja verdadeiramente comum, não basta compartilhar um mesmo nome. Na prática, portos e transportadoras precisam concordar sobre o escopo da medição, a metodologia de cálculo e as condições operacionais necessárias para interpretar corretamente os resultados.
Sem essa base comum, dois indicadores aparentemente idênticos podem refletir processos completamente diferentes.
Uma linguagem comum, e não um ranking regional
A padronização pode facilmente ser interpretada como uma tentativa de colocar todos os portos do Caribe em um único ranking de desempenho.
Essa visão, no entanto, ignoraria as diferenças estruturais existentes entre os terminais da região.
Alguns portos operam com guindastes instalados em terra, enquanto outros dependem de navios equipados com seus próprios sistemas de movimentação de carga. Infraestrutura, volumes movimentados, organização da mão de obra, sistemas digitais e procedimentos nacionais também variam significativamente de um território para outro. Essas diferenças foram explicitamente mencionadas durante o diálogo entre autoridades portuárias e companhias marítimas.
Um modelo comum de indicadores não deve partir do pressuposto de que todos os portos operam em condições idênticas. Seu verdadeiro valor está em oferecer uma base mais clara para explicar essas diferenças.
Para as companhias marítimas, informações comparáveis podem contribuir para um planejamento mais eficiente das escalas, uma melhor alocação de equipamentos e um diálogo mais preciso com os gestores dos terminais.
Para os portos, os mesmos dados podem ajudar a identificar gargalos operacionais, acompanhar a evolução do desempenho ao longo do tempo e orientar decisões relacionadas à aquisição de equipamentos, ao desenvolvimento da força de trabalho ou à expansão da infraestrutura.
O objetivo, portanto, não deve ser julgar o desempenho dos portos, mas criar condições para sua melhoria contínua.
Portos e companhias marítimas analisam o desempenho sob perspectivas diferentes. As transportadoras precisam manter seus navios circulando por uma rede regional sujeita a cronogramas rigorosos. Já os gestores portuários precisam assegurar essas operações lidando simultaneamente com limitações de infraestrutura, regulamentação, relações de trabalho e obrigações de serviço público.
KPIs padronizados não eliminarão essas diferenças. Mas podem oferecer um ponto de partida mais objetivo para discuti-las.
É esse tipo de cooperação que Darnell Barrett defendia ao afirmar que os membros da PMAC e seus associados precisam falar a mesma linguagem operacional. Para ele, a padronização dos dados está diretamente ligada à capacidade das companhias marítimas de tomar decisões mais bem fundamentadas.
A participação continua sendo o primeiro grande desafio
O Port Efficiency Working Group da PMAC já iniciou os trabalhos para construir essa base comum.
Segundo o relatório dos membros associados apresentado em Paramaribo, o grupo lançou, em 2026, uma pesquisa sobre eficiência portuária e começou a produzir resultados mais concretos. Os associados também solicitaram que a PMAC incentivasse a adoção dos KPIs debatidos durante o workshop e promovesse uma participação mais consistente dos representantes dos portos.
O primeiro obstáculo, entretanto, continua sendo a quantidade de informações efetivamente recebidas.
O relatório indica que o levantamento sobre eficiência portuária ainda conta com respostas de apenas cerca de 30% dos participantes convidados. Em comparação, o grupo dedicado à digitalização portuária levou vários anos para atingir uma taxa de participação próxima de 90%.
Essa diferença evidencia a principal dificuldade da padronização em escala regional.
Um modelo comum não pode ser desenvolvido apenas pelas companhias marítimas, por consultores ou pelos terminais mais ativos da região. Ele precisa refletir a realidade de portos com diferentes dimensões, modelos operacionais e níveis de capacidade.
Uma baixa taxa de participação pode resultar em indicadores adequados para um grupo restrito de portos, mas pouco representativos para a rede regional como um todo. Além disso, limita a capacidade de identificar se determinado problema operacional é isolado ou compartilhado por vários terminais.
As razões para essa participação limitada não são detalhadas nas fontes disponíveis. Alguns portos podem ainda não coletar todas as informações solicitadas, enquanto outros enfrentam restrições operacionais ou organizacionais. Questões relacionadas à confidencialidade dos dados e ao uso futuro das informações de desempenho também deverão ser consideradas à medida que o projeto avançar.
Por isso, a padronização não é apenas um exercício técnico. Ela depende igualmente de participação, confiança entre os envolvidos e um modelo claro de governança dos dados.
Um prazo de seis meses para construir um modelo comum
Durante as discussões, o presidente da PMAC, Darwin Telemaque, estabeleceu um prazo de seis meses para que os gestores operacionais e o Port Efficiency Working Group formalizem um conjunto de KPIs aceitos para as operações entre navios e portos.
O cronograma proposto prevê um primeiro mês dedicado à organização dos trabalhos, seguido de cinco meses de intercâmbio técnico e aperfeiçoamento dos indicadores. Telemaque também incentivou o grupo a reunir-se com maior frequência, caso necessário, para alcançar resultados concretos.
A meta é ambiciosa, sobretudo considerando que a atual pesquisa ainda apresenta um nível reduzido de participação. Ainda assim, ela demonstra a intenção de transformar um debate recorrente em um referencial operacional aplicável à região.
O primeiro resultado não precisa, necessariamente, assumir a forma de um painel abrangente cobrindo todos os aspectos da atividade portuária.
Um ponto de partida mais realista poderia ser um conjunto limitado de indicadores sustentado por:
- definições compartilhadas;
- metodologias de cálculo claramente estabelecidas;
- contexto operacional suficiente para evitar comparações enganosas;
- uma fase de testes envolvendo portos e companhias marítimas.
Esse modelo também precisará evoluir ao longo do tempo. As operações portuárias mudam à medida que os terminais incorporam novos equipamentos, implantam sistemas digitais e adaptam seus processos.
O relatório dos membros associados também recomendou que temas como resiliência da cadeia logística e conectividade regional passem a integrar o escopo do Port Efficiency Working Group, liderado por Darnell Barrett, sujeito à aprovação da PMAC.
Essa recomendação amplia a discussão para além da velocidade de movimentação das cargas.
A eficiência portuária também envolve a capacidade dos navios de manter seus cronogramas, a confiabilidade do fluxo de mercadorias ao longo de toda a cadeia logística e a manutenção da conectividade dos mercados caribenhos de menor dimensão.
Os dados capazes de aproximar portos e companhias marítimas, portanto, precisarão ir além de registrar momentos isolados de elevada produtividade. Eles deverão permitir que ambos os lados compreendam a consistência operacional, as limitações existentes e as consequências de todo o processo de escala de um navio.
Os portos do Caribe não precisam ser idênticos. O que necessitam é de métricas suficientemente harmonizadas para identificar o que funciona, compreender o que precisa melhorar e discutir essas diferenças com base em evidências que todos os envolvidos possam interpretar da mesma forma.
