À medida que os portos evoluem com novos modelos operacionais, a digitalização e a mudança nas expectativas dos colaboradores, o desenvolvimento de competências, a transferência de conhecimento e a retenção de talentos tornam-se prioridades estratégicas. Sybiel Jacott, Human Resource Manager da N.V. Havenbeheer Suriname, explica por que o desenvolvimento da força de trabalho, a cultura organizacional e a capacidade de adaptação são elementos centrais da transformação portuária.
A transformação dos portos costuma ser medida pelos investimentos em infraestrutura, pela capacidade dos terminais e pela adoção de novas tecnologias. Por trás dessas mudanças, porém, existe outro desafio cada vez mais estratégico para as organizações portuárias: garantir que as pessoas responsáveis por conduzir essa transformação tenham as competências, os conhecimentos e a capacidade de adaptação necessários.
Para Sybiel Jacott, gerente de Recursos Humanos da N.V. Havenbeheer Suriname, a evolução dos portos deve ser acompanhada pela evolução da própria força de trabalho.
Com quase duas décadas de atuação na organização — em setembro, ela completa 20 anos de serviço —, Jacott acompanhou mudanças significativas nas expectativas profissionais, na tecnologia e no desenvolvimento dos colaboradores. Sua experiência levanta uma questão comum aos portos de toda a região: como as organizações podem preservar o conhecimento operacional enquanto preparam suas equipes para um setor em transformação?
Um landlord port também precisa de expertise estratégica
A N.V. Havenbeheer Suriname opera sob o modelo landlord. “De forma simplificada, isso significa que alugamos nossos terrenos”, explica Jacott. “Mas não se trata apenas de alugá-los. Existe uma estratégia por trás disso.” A empresa busca parceiros interessados em arrendar essas áreas e desenvolver operações que gerem valor econômico, seja no curto ou no longo prazo.
A organização emprega aproximadamente 170 pessoas — 112 homens e 58 mulheres — distribuídas por seis departamentos principais, incluindo Recursos Humanos, Operações, Serviços Comerciais, Infraestrutura, Segurança e Assuntos Corporativos. Este último abrange segurança, relações públicas, documentação e assuntos jurídicos. Outros departamentos incluem Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), Compras, Auditoria Interna, Administração de Escritórios e Finanças.
Dois operadores de terminais arrendam partes das instalações por meio de contratos de longo prazo. O que importa para eles, explica Jacott, é que a infraestrutura e a regulamentação permitam que continuem atendendo aos seus próprios clientes. O papel da empresa de gestão portuária é garantir essas condições: atendimento ao cliente voltado para os operadores de terminais, legislação, regulamentação, infraestrutura e, naturalmente, segurança.
A confiabilidade sustenta essa relação. “Continuamos fazendo aquilo que dizemos que vamos fazer”, afirma Sybiel Jacott, resumindo a forma como a empresa procura manter uma relação de parceria com os operadores de terminais.
A implicação para as organizações portuárias é significativa: terceirizar determinadas atividades não elimina a necessidade de competências internas. O que muda é a natureza dessas competências, com o foco passando da execução operacional direta para a coordenação, a governança, a regulamentação e a gestão do ecossistema portuário.
Desenvolver expertise portuária para além do recrutamento
A N.V. Havenbeheer Suriname recruta principalmente no mercado local, e seus colaboradores podem vir de instituições de formação locais ou regionais. Chegar à empresa com uma qualificação, porém, representa apenas o início de um segundo processo de aprendizagem, específico do ambiente portuário.
Os novos colaboradores passam por um programa de integração que aborda normas de saúde e segurança, o acordo coletivo de trabalho e as regras relativas à jornada — e, acima de tudo, a cultura de segurança ou, como resume Sybiel Jacott, “a maneira como fazemos as coisas por aqui”.
A partir daí, a formação depende da função exercida. Cargos administrativos e operacionais têm exigências diferentes, e os colaboradores recebem treinamento ou acompanhamento de colegas que já dominam suas respectivas funções.
Grande parte da expertise portuária é, portanto, construída dentro da própria organização, de maneira progressiva, por meio da integração, da mentoria e da experiência operacional cotidiana. Para os líderes portuários, isso levanta uma questão fundamental sobre a força de trabalho: como preservar a experiência acumulada e, ao mesmo tempo, preparar continuamente novas gerações de profissionais?
A transformação digital também é uma transformação cultural
Questionada se a digitalização é, antes de tudo, uma questão de formação, Jacott é direta. “Não acredito que seja, em primeiro lugar, uma questão de formação”, afirma. “Diria que a digitalização está mais relacionada à cultura de trabalho e às diferenças geracionais.”
O desafio não se limita à capacidade dos colaboradores de utilizar novas ferramentas. Ele envolve a forma como a organização lida com os dados — como as informações são armazenadas, tratadas e incorporadas às práticas de trabalho.
Sybiel Jacott destaca as diferentes gerações que hoje trabalham lado a lado. Profissionais que construíram suas carreiras em ambientes dominados por documentos em papel, processos administrativos e arquivos físicos se relacionam com a tecnologia de maneira diferente daqueles que ingressaram no mercado de trabalho em um mundo já digital.
Em vez de enxergar essa diferença como uma limitação, Sybiel Jacott vê uma oportunidade. A formação tem seu papel, assim como workshops e conferências — várias iniciativas sobre as diferentes gerações no ambiente de trabalho já foram realizadas no Suriname. O que emerge é uma lógica de complementaridade: colaboradores com maior domínio das ferramentas digitais compartilham esse conhecimento, enquanto profissionais mais experientes contribuem com sua compreensão das operações.
“Você faz com que eles orientem uns aos outros naquilo que cada um faz melhor”, explica. Para Sybiel Jacott, essa abordagem pode ajudar a empresa a avançar e, ao mesmo tempo, criar um ambiente no qual todas as gerações se sintam acolhidas, reconhecidas e capazes de se desenvolver.
Fortalecer a cooperação regional entre profissionais de RH
Iniciativas regionais já existem, incluindo parcerias entre instituições de formação e conferências nas quais desafios comuns são discutidos. Sybiel Jacott gostaria, porém, de ver mais iniciativas direcionadas especificamente às equipes responsáveis pela gestão da força de trabalho.
“Gostaria de ver mais treinamentos para nossos departamentos de RH, mas também mais reconhecimento pelo trabalho que os profissionais de RH precisam realizar”, afirma. “Somos humanos, estamos presentes para todos, mas quem está presente para o RH? Todos esperam que tenhamos sempre as respostas para diferentes questões difíceis.”
Sybiel Jacott também gostaria de ver mais oportunidades para que profissionais de recursos humanos se encontrem com seus pares em toda a região. Apoiar a transformação da força de trabalho exige que as equipes de RH permaneçam informadas, conectadas e preparadas para lidar com expectativas cada vez mais complexas — e muitos dos desafios enfrentados pelos portos, da mudança geracional à digitalização e à retenção de talentos, ultrapassam os limites de uma única organização.
A crescente competição por talentos portuários
As expectativas profissionais também estão mudando. Os colaboradores ainda podem desejar construir uma carreira dentro de uma organização portuária, explica Sybiel Jacott, mas a ideia de permanecer na mesma função durante décadas está evoluindo. Alguns querem assumir diferentes posições dentro da mesma empresa para ampliar sua experiência, enquanto profissionais mais jovens podem desejar explorar oportunidades em outros países e construir suas carreiras em outros mercados.
As aspirações, no entanto, continuam sendo individuais. Algumas pessoas podem permanecer satisfeitas na mesma função por vinte ou trinta anos — gostam do trabalho, sentem-se bem na posição e consideram a remuneração adequada. Outras querem progredir, assumir novos desafios e construir uma trajetória alinhada às próprias ambições.
Para os empregadores, isso significa que a retenção de talentos exige mais do que simplesmente oferecer um emprego. As organizações precisam repensar continuamente como desenvolvem seus colaboradores, como conduzem as avaliações de desempenho e como se comunicam. Hoje, os profissionais têm acesso a muito mais informação do que há vinte anos — e agora, observa Sybiel Jacott, existe também a inteligência artificial.
Isso exige que as organizações permaneçam constantemente atentas: “Mais preparadas, mais informadas, com uma comunicação melhor… mas também com uma remuneração melhor. Porque hoje a concorrência não é apenas local; ela é regional, ela é global.”
As pessoas continuam sendo o ativo mais valioso de uma organização, argumenta Sybiel Jacott — mas esse ativo precisa ser desenvolvido e capacitado para responder às exigências de um ambiente em constante transformação.
Preparando os portos para a próxima etapa
A experiência de Sybiel Jacott na N.V. Havenbeheer Suriname evidencia um desafio compartilhado por muitas organizações portuárias: a transformação exige investimentos, mas também a capacidade de desenvolver, engajar e reter a força de trabalho responsável por colocá-la em prática.
Sua mensagem é, acima de tudo, de adaptação e cooperação. “O que podemos fazer, como profissionais, é nos esforçar para sermos melhores, trabalhar juntos, estabelecer parcerias e nos comunicar”, conclui. “E reconhecer que fazemos parte de uma única comunidade e que há espaço para todos.”
