A medida que los puertos evolucionan con nuevos modelos operativos, la digitalización y las nuevas expectativas de los empleados, el desarrollo de competencias, la transferencia de conocimiento y la retención del talento se están convirtiendo en prioridades estratégicas. Sybiel Jacott, Human Resource Manager de N.V. Havenbeheer Suriname, explica por qué el desarrollo de la fuerza laboral, la cultura organizacional y la capacidad de adaptación son elementos centrales de la transformación portuaria.
La transformación de los puertos suele medirse a través de las inversiones en infraestructura, la capacidad de las terminales y la adopción de nuevas tecnologías. Sin embargo, detrás de estos cambios existe otro desafío cada vez más estratégico para las organizaciones portuarias: garantizar que las personas que hacen posible esa transformación dispongan de las competencias, los conocimientos y la capacidad de adaptación necesarios.
Para Sybiel Jacott, Human Resource Manager de N.V. Havenbeheer Suriname, la evolución de los puertos debe ir acompañada de una evolución de la propia fuerza laboral.
Tras casi dos décadas en la organización —en septiembre cumplirá veinte años en la empresa—, Sybiel Jacott ha sido testigo de cambios significativos en las expectativas laborales, la tecnología y el desarrollo de los empleados. Su experiencia plantea una cuestión compartida por los puertos de toda la región: ¿cómo preservar la experiencia operativa acumulada y, al mismo tiempo, preparar a la fuerza laboral para una industria en transformación?
Un landlord port también necesita expertise estratégica
N.V. Havenbeheer Suriname opera bajo un modelo de landlord port. «En términos sencillos, significa que alquilamos nuestros terrenos», explica Sybiel Jacott. «Pero no se trata simplemente de alquilar. Hay una estrategia detrás de ello». La empresa busca socios interesados en arrendar esos espacios y desarrollar operaciones capaces de generar valor económico, tanto a corto como a largo plazo.
La empresa emplea a aproximadamente 170 personas —112 hombres y 58 mujeres— distribuidas en seis departamentos principales, entre ellos Recursos Humanos, Operaciones, Servicios Comerciales, Infraestructura, Seguridad y Asuntos Corporativos. Este último abarca la seguridad, las relaciones públicas, la documentación y los asuntos jurídicos. Otros departamentos son Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), Compras, Auditoría Interna, Gestión Administrativa y Finanzas.
Dos operadores de terminales arriendan parte de las instalaciones mediante acuerdos a largo plazo. Para estos operadores, explica Sybiel Jacott, lo importante es que la infraestructura y el marco regulatorio les permitan seguir atendiendo a sus propios clientes. La función de la empresa gestora del puerto consiste en mantener esas condiciones: atención a los operadores de terminales, legislación, regulación, infraestructura y, por supuesto, seguridad.
La fiabilidad constituye la base de esta relación. «Seguimos haciendo lo que decimos que vamos a hacer», señala Sybiel Jacott, resumiendo así la forma en que la empresa busca mantener una relación sólida con sus operadores de terminales.
La implicación para las organizaciones portuarias es significativa: externalizar determinadas actividades no elimina la necesidad de contar con competencias internas. Lo que cambia es la naturaleza de esas competencias, desplazando el foco desde la ejecución operativa directa hacia la coordinación, la gobernanza, la regulación y la gestión del ecosistema portuario.
Desarrollar expertise portuaria más allá de la contratación
N.V. Havenbeheer Suriname contrata principalmente en el mercado local, y sus empleados pueden proceder de instituciones de formación tanto locales como regionales. Sin embargo, incorporarse a la empresa con una cualificación representa solo el comienzo de un segundo proceso de aprendizaje, específico del entorno portuario.
Los nuevos empleados pasan por un proceso de inducción que abarca las normas de salud y seguridad, el convenio colectivo y las reglas relativas al tiempo de trabajo y, sobre todo, la cultura de seguridad o, como lo expresa Sybiel Jacott, «la manera en que hacemos las cosas aquí».
A partir de ahí, la formación depende del puesto. Las funciones administrativas y operativas tienen necesidades diferentes, y los empleados reciben formación o mentoría de compañeros que ya dominan sus respectivas funciones.
Gran parte de la expertise portuaria se construye, por tanto, dentro de la propia organización, de manera progresiva, mediante la inducción, la mentoría y la experiencia operativa cotidiana. Para los responsables portuarios, esto plantea una cuestión fundamental en materia de fuerza laboral: ¿cómo preservar la experiencia acumulada mientras se prepara continuamente a nuevas generaciones de profesionales?
La transformación digital también es una transformación cultural
Cuando se le pregunta si la digitalización es, ante todo, una cuestión de formación, Jacott responde con claridad. «No creo que sea, en primer lugar, una cuestión de formación», afirma. «Diría que la digitalización tiene más que ver con la cultura laboral y las generaciones».
El desafío no consiste únicamente en determinar si los empleados saben utilizar nuevas herramientas. También afecta a la manera en que la organización aborda los datos: cómo se almacena la información, cómo se gestiona y cómo se integra en las prácticas de trabajo.
Sybiel Jacott destaca la convivencia de distintas generaciones en el entorno laboral. Los profesionales que desarrollaron sus carreras en contextos dominados por el papeleo, los procesos administrativos y los archivos físicos se relacionan con la tecnología de manera diferente a quienes comenzaron su trayectoria profesional en un mundo ya digital.
En lugar de considerar esta diferencia como una limitación, Sybiel Jacott la ve como una oportunidad. La formación desempeña un papel importante, al igual que los talleres y las conferencias —en Suriname ya se han celebrado varios encuentros sobre las distintas generaciones en el entorno laboral—. De esta diversidad surge una complementariedad: los empleados con mayores competencias digitales comparten esos conocimientos, mientras que los profesionales con más experiencia aportan su conocimiento operativo.
«Haces que se orienten mutuamente en aquello que cada uno sabe hacer mejor», explica. Para Sybiel Jacott, este enfoque puede ayudar a la empresa a avanzar y, al mismo tiempo, crear un entorno en el que todas las generaciones se sientan integradas, reconocidas y capaces de desarrollarse.
Reforzar la cooperación regional entre profesionales de Recursos Humanos
Ya existen iniciativas regionales, entre ellas asociaciones entre instituciones de formación y conferencias en las que se abordan desafíos comunes. Sybiel Jacott considera, sin embargo, que deberían existir más iniciativas dirigidas específicamente a los equipos responsables de gestionar la fuerza laboral.
«Me gustaría ver más formación para nuestros departamentos de Recursos Humanos, pero también un mayor reconocimiento del trabajo que tienen que realizar los profesionales de RR. HH.», afirma. «Somos humanos, estamos ahí para todos, pero ¿quién está ahí para Recursos Humanos? Todo el mundo espera que siempre tengamos respuestas para diferentes cuestiones difíciles».
Sybiel Jacott también considera necesario generar más oportunidades para que los profesionales de Recursos Humanos puedan encontrarse con sus homólogos de otros países de la región. Acompañar la transformación de la fuerza laboral requiere que los equipos de RR. HH. se mantengan informados, conectados y preparados para gestionar expectativas cada vez más complejas. Muchos de los desafíos que afrontan los puertos —desde el cambio generacional hasta la digitalización y la retención del talento— trascienden los límites de una sola organización.
Crece la competencia por el talento portuario
Las expectativas profesionales también están cambiando. Los empleados pueden seguir queriendo desarrollar una carrera dentro de una organización portuaria, explica Sybiel Jacott, pero la idea de permanecer durante décadas en el mismo puesto está evolucionando. Algunos quieren desempeñar diferentes funciones dentro de la misma empresa para ampliar su experiencia, mientras que los profesionales más jóvenes pueden querer explorar oportunidades en otros países y desarrollar su carrera en otros mercados.
Las aspiraciones, sin embargo, siguen siendo individuales. Algunas personas pueden sentirse plenamente satisfechas en un mismo puesto durante veinte o treinta años: les gusta su trabajo, están cómodas con sus funciones y consideran adecuada su remuneración. Otras quieren progresar, asumir nuevos retos y construir una trayectoria acorde con sus propias ambiciones.
Para los empleadores, esto significa que la retención del talento exige algo más que ofrecer un puesto de trabajo. Las organizaciones deben replantearse continuamente cómo desarrollan a sus empleados, cómo realizan las evaluaciones de desempeño y cómo se comunican con sus equipos. Hoy, los trabajadores tienen acceso a mucha más información que hace veinte años y, como señala Sybiel Jacott, ahora también está la inteligencia artificial.
Esta realidad obliga a las organizaciones a mantenerse permanentemente atentas: «Más preparadas, mejor informadas, con una mejor comunicación… pero también con una mejor remuneración. Porque hoy la competencia ya no es únicamente local: es regional, es global».
Las personas siguen siendo, según Sybiel Jacott, el activo más valioso de una organización, pero ese capital humano debe desarrollarse y capacitarse continuamente para responder a las exigencias de un entorno en transformación.
Preparar los puertos para la próxima etapa
La experiencia de Sybiel Jacott en N.V. Havenbeheer Suriname pone de relieve un desafío compartido por numerosas organizaciones portuarias: la transformación requiere inversión, pero también la capacidad de desarrollar, involucrar y retener a la fuerza laboral encargada de hacerla realidad.
Su mensaje es, en última instancia, un llamado a la adaptación y la cooperación. «Lo que podemos hacer como profesionales es esforzarnos por mejorar, trabajar juntos, establecer alianzas y comunicarnos», concluye. «Y comprender que formamos parte de una misma comunidad y que hay espacio para todos».
