À mesure que les ports évoluent sous l’effet de nouveaux modèles opérationnels, de la digitalisation et de nouvelles attentes des salariés, le développement des compétences, la transmission des savoirs et la fidélisation des talents deviennent des priorités stratégiques. Sybiel Jacott, Human Resource Manager chez N.V. Havenbeheer Suriname, explique pourquoi le développement des compétences, la culture organisationnelle et la capacité d’adaptation sont au cœur de la transformation portuaire.
La transformation des ports se mesure généralement à travers les investissements dans les infrastructures, les capacités des terminaux ou encore l’adoption de nouvelles technologies. Derrière ces évolutions se trouve pourtant un autre enjeu, de plus en plus stratégique pour les organisations portuaires : s’assurer que les personnes qui accompagnent cette transformation disposent des compétences, des connaissances et de la capacité d’adaptation nécessaires.
Pour Sybiel Jacott, Human Resource Manager chez N.V. Havenbeheer Suriname, l’évolution des ports doit nécessairement s’accompagner d’une évolution des compétences et des pratiques professionnelles.
Présente au sein de l’organisation depuis près de deux décennies — elle y fêtera ses vingt ans en septembre — Sybiel Jacott a vu évoluer en profondeur les attentes dans le monde du travail, les technologies et les approches en matière de développement des salariés. Son expérience soulève une question commune à de nombreux ports de la région : comment préserver l’expertise opérationnelle tout en préparant les équipes aux mutations du secteur ?
Un landlord port a lui aussi besoin d’une expertise stratégique
N.V. Havenbeheer Suriname fonctionne selon un modèle de landlord. « Pour simplifier, cela signifie que nous louons nos terrains », explique Sybiel Jacott. « Mais il ne s’agit pas simplement de louer. Il y a une véritable stratégie derrière cela. » L’entreprise recherche des partenaires souhaitant louer ces espaces et y développer des activités créatrices de valeur économique, à court comme à plus long terme.
Elle emploie environ 170 personnes — 112 hommes et 58 femmes — réparties dans six départements principaux, dont les ressources humaines, les opérations, les services commerciaux, les infrastructures, la sécurité et les affaires générales, ces dernières couvrant la sûreté, les relations publiques, la documentation et les affaires juridiques. Les autres départements sont : les TIC, les achats, l’audit interne, la gestion de bureau et les finances.
Deux opérateurs de terminaux louent certaines parties des terminaux dans le cadre d’accords de long terme. Ce qui compte pour eux, explique Sybiel Jacott, c’est que l’infrastructure et la réglementation leur permettent de continuer à servir leurs propres clients. Le rôle de la société de gestion portuaire est de maintenir ces conditions : un service client axé sur les opérateurs de terminaux, la législation, la réglementation, l’infrastructure et, bien sûr, la sécurité.
La fiabilité est le fondement de cette relation. « Nous continuons à faire ce que nous disons que nous allons faire », dit-elle — c’est ainsi que l’entreprise s’efforce d’être un bon partenaire pour ses opérateurs de terminaux.
L’enjeu est important pour les organisations portuaires : externaliser certaines activités ne supprime pas le besoin de compétences internes. Cela en transforme la nature, en déplaçant progressivement l’expertise de l’exécution opérationnelle directe vers la coordination, la gouvernance, la réglementation et la gestion de l’écosystème portuaire.
Développer l’expertise portuaire au-delà du recrutement
N.V. Havenbeheer Suriname recrute principalement sur le marché local, avec des collaborateurs pouvant être issus d’établissements de formation locaux comme régionaux. L’arrivée dans l’entreprise avec un diplôme ou une qualification ne constitue toutefois que le début d’un deuxième apprentissage, propre à l’environnement portuaire.
Les nouveaux employés suivent un parcours d’intégration couvrant les règles de santé et de sécurité, la convention collective et les règles relatives au temps de travail — et, surtout, la culture de sécurité, ou comme le dit Sybiel Jacott, « notre façon de faire les choses ici ».
Au-delà de cette intégration, les formations varient selon les fonctions. Les postes administratifs et opérationnels répondent à des exigences différentes, tandis que les salariés peuvent être formés ou accompagnés par des collègues maîtrisant déjà leur métier.
Une grande partie de l’expertise portuaire se construit donc progressivement au sein même de l’organisation, à travers l’intégration, le mentorat et l’expérience opérationnelle quotidienne. Pour les dirigeants portuaires, cette réalité soulève une question essentielle en matière de ressources humaines : comment préserver l’expérience accumulée tout en préparant continuellement de nouvelles générations de salariés ?
La transformation numérique est aussi une transformation culturelle
Interrogée sur la question de savoir si la numérisation est avant tout une question de formation, Sybiel Jacott est directe. « Je ne crois pas que ce soit d’abord une question de formation », dit-elle. « Je dirais que la numérisation est davantage une question de culture du travail et de générations. »
L’enjeu ne consiste pas seulement à savoir si les salariés sont capables d’utiliser de nouveaux outils. Il concerne également la manière dont l’organisation appréhende les données : comment l’information est stockée, traitée et intégrée dans les pratiques professionnelles.
Sybiel Jacott souligne la coexistence de plusieurs générations au sein des organisations. Les collaborateurs qui ont construit leur carrière dans des environnements dominés par les procédures papier, l’administration et les dossiers physiques n’abordent pas nécessairement la technologie de la même manière que ceux qui ont commencé leur vie professionnelle dans un environnement déjà numérique.
Plutôt que d’y voir une faiblesse, Sybiel Jacott considère cette diversité comme une opportunité. La formation joue un rôle, tout comme les ateliers et les conférences — plusieurs rencontres consacrées aux générations dans le monde du travail ont notamment été organisées au Suriname. L’enjeu réside dans la complémentarité : les salariés les plus à l’aise avec les outils numériques peuvent transmettre leurs connaissances, tandis que leurs collègues plus expérimentés apportent leur maîtrise des réalités opérationnelles.
« Vous les utilisez pour qu’ils se guident mutuellement dans ce qu’ils font de mieux », explique-t-elle — une façon, selon elle, d’aider l’entreprise à progresser et d’en faire un lieu où chaque génération se sent à l’aise, reconnue et capable de s’épanouir.
Renforcer la coopération régionale entre professionnels des ressources humaines
Des initiatives régionales existent déjà, notamment des partenariats entre établissements de formation et des conférences permettant d’échanger sur des problématiques communes. Sybiel Jacott souhaiterait cependant voir davantage d’initiatives spécifiquement destinées aux équipes chargées des ressources humaines.
« Ce que j’aimerais voir davantage, c’est de la formation pour nos départements RH, mais aussi la reconnaissance du travail que les professionnels des RH doivent accomplir », dit-elle. « Nous sommes humains, nous sommes là pour tout le monde, mais qui est là pour les RH ? Tout le monde s’attend à ce que nous ayons toujours les réponses aux différentes questions difficiles. »
Sybiel Jacott souhaiterait également davantage d’occasions pour les professionnels des ressources humaines de rencontrer leurs homologues à travers la région. Accompagner la transformation des compétences suppose que les équipes RH restent informées, connectées et suffisamment outillées pour répondre à des attentes toujours plus complexes. Or, nombre des défis auxquels les ports sont confrontés — renouvellement générationnel, digitalisation ou fidélisation des talents — dépassent largement le cadre d’une seule organisation.
Une concurrence croissante pour attirer et retenir les talents portuaires
Les attentes en matière de carrière évoluent également. Les salariés peuvent toujours souhaiter construire leur parcours au sein d’une organisation portuaire, explique Sybiel Jacott, mais l’idée de rester au même poste pendant plusieurs décennies tend à évoluer. Certains souhaitent occuper différentes fonctions au sein de la même entreprise afin d’élargir leur expérience, tandis que les plus jeunes peuvent vouloir partir à l’étranger et construire leur carrière ailleurs.
Les aspirations restent néanmoins individuelles. Certains salariés peuvent parfaitement s’épanouir pendant vingt ou trente ans dans une même fonction : le travail leur convient, ils l’apprécient et la rémunération leur paraît satisfaisante. D’autres souhaitent progresser, relever de nouveaux défis et construire un parcours correspondant davantage à leurs ambitions.
Pour les employeurs, cela signifie que la fidélisation ne peut plus reposer uniquement sur l’offre d’un poste. Les organisations doivent continuellement repenser la manière dont elles développent leurs collaborateurs, conduisent les évaluations de performance et communiquent avec leurs équipes. Les salariés disposent aujourd’hui d’un accès à l’information sans commune mesure avec celui d’il y a vingt ans — et désormais, souligne Sybiel Jacott, il y a aussi l’intelligence artificielle.
Cela signifie, selon ses mots, de rester constamment attentifs : « Plus affûtés, mieux informés, une meilleure communication… mais aussi une meilleure rémunération. Parce qu’aujourd’hui, la concurrence n’est plus seulement locale, elle est régionale, elle est mondiale. »
Les femmes et les hommes restent, selon Sybiel Jacott, la ressource la plus précieuse d’une organisation — à condition de continuer à développer leurs compétences et à les former pour répondre aux exigences d’un environnement en mutation.
Préparer les ports à la prochaine étape
L’expérience de Sybiel Jacott chez N.V. Havenbeheer Suriname met en lumière un défi partagé par de nombreuses organisations portuaires : la transformation nécessite des investissements, mais aussi la capacité de développer, mobiliser et fidéliser la main-d’œuvre qui la réalisera.
Son message est finalement un message d’adaptation et de coopération. « Ce que nous pouvons faire en tant que professionnels, c’est nous efforcer d’être meilleurs, de travailler ensemble, de former des partenariats et de communiquer », conclut-elle, « et de savoir que nous faisons partie d’une seule communauté et qu’il y a de la place pour tout le monde. »
