{"id":26381,"date":"2026-08-03T13:30:00","date_gmt":"2026-08-03T17:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.latitude-15.com\/padronizar-kpis-os-dados-que-aproximam-portos-e-companhias-maritimas\/"},"modified":"2026-08-03T14:47:57","modified_gmt":"2026-08-03T18:47:57","slug":"padronizar-kpis-os-dados-que-aproximam-portos-e-companhias-maritimas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.latitude-15.com\/pt-br\/padronizar-kpis-os-dados-que-aproximam-portos-e-companhias-maritimas\/","title":{"rendered":"Padronizar KPIs: os dados que aproximam portos e companhias mar\u00edtimas"},"content":{"rendered":"\n

Os portos do Caribe j\u00e1 medem sua produtividade. O problema \u00e9 que nem sempre utilizam os mesmos crit\u00e9rios. Para as companhias mar\u00edtimas que operam em v\u00e1rios terminais da regi\u00e3o, isso dificulta a compara\u00e7\u00e3o dos resultados e reduz o valor estrat\u00e9gico dos dados dispon\u00edveis. <\/em><\/p>\n\n

Dois portos podem divulgar indicadores com o mesmo nome, mas calculados por metodologias distintas ou inseridos em contextos operacionais diferentes. \u00c0 primeira vista, os n\u00fameros parecem compar\u00e1veis, embora n\u00e3o descrevam exatamente a mesma realidade. <\/p>\n\n

Esse desafio esteve no centro das discuss\u00f5es durante a 29\u00aa Assembleia Geral Anual da Port Management Association of the Caribbean (PMAC), realizada em Paramaribo, no Suriname. O objetivo n\u00e3o \u00e9 simplesmente coletar mais informa\u00e7\u00f5es, mas estabelecer indicadores que possam ser interpretados e utilizados da mesma forma tanto pelos portos quanto pelas companhias mar\u00edtimas. <\/p>\n\n

Para Darnell Barrett, Regional Operations Manager da Tropical Shipping e presidente do AMC Port Efficiency Working Group da PMAC, uma maior padroniza\u00e7\u00e3o permitiria que os membros da associa\u00e7\u00e3o e os parceiros do setor privado passassem a falar uma mesma linguagem operacional.<\/p>\n\n

Barrett observou que cada porto j\u00e1 acompanha seus pr\u00f3prios indicadores de produtividade e outros Key Performance Indicators (KPIs). No entanto, a diversidade de metodologias adotadas nem sempre oferece \u00e0s transportadoras uma base suficientemente consistente para comparar desempenhos e apoiar decis\u00f5es operacionais. <\/p>\n\n

\n

\u201cOs dados orientam as decis\u00f5es.\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n\n

A frase \u00e9 simples. Transform\u00e1-la em um princ\u00edpio operacional para toda a regi\u00e3o ser\u00e1 um desafio muito maior. <\/p>\n\n

Medir produtividade, por si s\u00f3, n\u00e3o basta<\/h2>\n\n

Um indicador s\u00f3 se torna realmente \u00fatil quando todos os que o utilizam compartilham a mesma compreens\u00e3o sobre aquilo que ele representa.<\/p>\n\n

Durante os debates da PMAC, o indicador movimentos por hora (moves per hour) surgiu como uma das m\u00e9tricas que as companhias mar\u00edtimas gostariam de ver aplicada de forma mais uniforme nos terminais da regi\u00e3o. Ao mesmo tempo, as discuss\u00f5es evidenciaram por que um \u00fanico indicador agregado n\u00e3o \u00e9 suficiente para retratar o desempenho completo de uma opera\u00e7\u00e3o portu\u00e1ria. <\/p>\n\n

Um representante de uma companhia mar\u00edtima relatou o caso de um terminal que alcan\u00e7ou \u00edndices superiores a 20 movimentos por hora durante parte da opera\u00e7\u00e3o, mas cujo desempenho caiu posteriormente para apenas cinco ou sete movimentos por hora. Segundo ele, essa falta de consist\u00eancia pode atrasar a sa\u00edda do navio, impedir o reembarque de cont\u00eaineres vazios e gerar custos adicionais de armazenagem que acabam sendo incorporados ao custo total de atendimento daquele mercado. <\/p>\n\n

A quest\u00e3o, portanto, n\u00e3o \u00e9 apenas saber se um terminal consegue atingir uma elevada taxa de movimenta\u00e7\u00e3o em determinado momento. As companhias mar\u00edtimas tamb\u00e9m precisam compreender se esse n\u00edvel de desempenho pode ser mantido durante toda a opera\u00e7\u00e3o. <\/p>\n\n

Para que um KPI seja verdadeiramente comum, n\u00e3o basta compartilhar um mesmo nome. Na pr\u00e1tica, portos e transportadoras precisam concordar sobre o escopo da medi\u00e7\u00e3o, a metodologia de c\u00e1lculo e as condi\u00e7\u00f5es operacionais necess\u00e1rias para interpretar corretamente os resultados. <\/p>\n\n

Sem essa base comum, dois indicadores aparentemente id\u00eanticos podem refletir processos completamente diferentes.<\/p>\n\n

Uma linguagem comum, e n\u00e3o um ranking regional<\/h2>\n\n

A padroniza\u00e7\u00e3o pode facilmente ser interpretada como uma tentativa de colocar todos os portos do Caribe em um \u00fanico ranking de desempenho.<\/p>\n\n

Essa vis\u00e3o, no entanto, ignoraria as diferen\u00e7as estruturais existentes entre os terminais da regi\u00e3o.<\/p>\n\n

Alguns portos operam com guindastes instalados em terra, enquanto outros dependem de navios equipados com seus pr\u00f3prios sistemas de movimenta\u00e7\u00e3o de carga. Infraestrutura, volumes movimentados, organiza\u00e7\u00e3o da m\u00e3o de obra, sistemas digitais e procedimentos nacionais tamb\u00e9m variam significativamente de um territ\u00f3rio para outro. Essas diferen\u00e7as foram explicitamente mencionadas durante o di\u00e1logo entre autoridades portu\u00e1rias e companhias mar\u00edtimas. <\/p>\n\n

Um modelo comum de indicadores n\u00e3o deve partir do pressuposto de que todos os portos operam em condi\u00e7\u00f5es id\u00eanticas. Seu verdadeiro valor est\u00e1 em oferecer uma base mais clara para explicar essas diferen\u00e7as. <\/p>\n\n

Para as companhias mar\u00edtimas, informa\u00e7\u00f5es compar\u00e1veis podem contribuir para um planejamento mais eficiente das escalas, uma melhor aloca\u00e7\u00e3o de equipamentos e um di\u00e1logo mais preciso com os gestores dos terminais.<\/p>\n\n

Para os portos, os mesmos dados podem ajudar a identificar gargalos operacionais, acompanhar a evolu\u00e7\u00e3o do desempenho ao longo do tempo e orientar decis\u00f5es relacionadas \u00e0 aquisi\u00e7\u00e3o de equipamentos, ao desenvolvimento da for\u00e7a de trabalho ou \u00e0 expans\u00e3o da infraestrutura.<\/p>\n\n

O objetivo, portanto, n\u00e3o deve ser julgar o desempenho dos portos, mas criar condi\u00e7\u00f5es para sua melhoria cont\u00ednua.<\/p>\n\n

Portos e companhias mar\u00edtimas analisam o desempenho sob perspectivas diferentes. As transportadoras precisam manter seus navios circulando por uma rede regional sujeita a cronogramas rigorosos. J\u00e1 os gestores portu\u00e1rios precisam assegurar essas opera\u00e7\u00f5es lidando simultaneamente com limita\u00e7\u00f5es de infraestrutura, regulamenta\u00e7\u00e3o, rela\u00e7\u00f5es de trabalho e obriga\u00e7\u00f5es de servi\u00e7o p\u00fablico. <\/p>\n\n

KPIs padronizados n\u00e3o eliminar\u00e3o essas diferen\u00e7as. Mas podem oferecer um ponto de partida mais objetivo para discuti-las. <\/p>\n\n

\u00c9 esse tipo de coopera\u00e7\u00e3o que Darnell Barrett defendia ao afirmar que os membros da PMAC e seus associados precisam falar a mesma linguagem operacional. Para ele, a padroniza\u00e7\u00e3o dos dados est\u00e1 diretamente ligada \u00e0 capacidade das companhias mar\u00edtimas de tomar decis\u00f5es mais bem fundamentadas. <\/p>\n\n

A participa\u00e7\u00e3o continua sendo o primeiro grande desafio<\/h2>\n\n

O Port Efficiency Working Group da PMAC j\u00e1 iniciou os trabalhos para construir essa base comum.<\/p>\n\n

Segundo o relat\u00f3rio dos membros associados apresentado em Paramaribo, o grupo lan\u00e7ou, em 2026, uma pesquisa sobre efici\u00eancia portu\u00e1ria e come\u00e7ou a produzir resultados mais concretos. Os associados tamb\u00e9m solicitaram que a PMAC incentivasse a ado\u00e7\u00e3o dos KPIs debatidos durante o workshop e promovesse uma participa\u00e7\u00e3o mais consistente dos representantes dos portos. <\/p>\n\n

O primeiro obst\u00e1culo, entretanto, continua sendo a quantidade de informa\u00e7\u00f5es efetivamente recebidas.<\/p>\n\n

O relat\u00f3rio indica que o levantamento sobre efici\u00eancia portu\u00e1ria ainda conta com respostas de apenas cerca de 30% dos participantes convidados. Em compara\u00e7\u00e3o, o grupo dedicado \u00e0 digitaliza\u00e7\u00e3o portu\u00e1ria levou v\u00e1rios anos para atingir uma taxa de participa\u00e7\u00e3o pr\u00f3xima de 90%. <\/p>\n\n

Essa diferen\u00e7a evidencia a principal dificuldade da padroniza\u00e7\u00e3o em escala regional.<\/p>\n\n

Um modelo comum n\u00e3o pode ser desenvolvido apenas pelas companhias mar\u00edtimas, por consultores ou pelos terminais mais ativos da regi\u00e3o. Ele precisa refletir a realidade de portos com diferentes dimens\u00f5es, modelos operacionais e n\u00edveis de capacidade. <\/p>\n\n

Uma baixa taxa de participa\u00e7\u00e3o pode resultar em indicadores adequados para um grupo restrito de portos, mas pouco representativos para a rede regional como um todo. Al\u00e9m disso, limita a capacidade de identificar se determinado problema operacional \u00e9 isolado ou compartilhado por v\u00e1rios terminais. <\/p>\n\n

As raz\u00f5es para essa participa\u00e7\u00e3o limitada n\u00e3o s\u00e3o detalhadas nas fontes dispon\u00edveis. Alguns portos podem ainda n\u00e3o coletar todas as informa\u00e7\u00f5es solicitadas, enquanto outros enfrentam restri\u00e7\u00f5es operacionais ou organizacionais. Quest\u00f5es relacionadas \u00e0 confidencialidade dos dados e ao uso futuro das informa\u00e7\u00f5es de desempenho tamb\u00e9m dever\u00e3o ser consideradas \u00e0 medida que o projeto avan\u00e7ar. <\/p>\n\n

Por isso, a padroniza\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 apenas um exerc\u00edcio t\u00e9cnico. Ela depende igualmente de participa\u00e7\u00e3o, confian\u00e7a entre os envolvidos e um modelo claro de governan\u00e7a dos dados. <\/p>\n\n

Um prazo de seis meses para construir um modelo comum<\/h2>\n\n

Durante as discuss\u00f5es, o presidente da PMAC, Darwin Telemaque, estabeleceu um prazo de seis meses para que os gestores operacionais e o Port Efficiency Working Group formalizem um conjunto de KPIs aceitos para as opera\u00e7\u00f5es entre navios e portos.<\/p>\n\n

O cronograma proposto prev\u00ea um primeiro m\u00eas dedicado \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o dos trabalhos, seguido de cinco meses de interc\u00e2mbio t\u00e9cnico e aperfei\u00e7oamento dos indicadores. Telemaque tamb\u00e9m incentivou o grupo a reunir-se com maior frequ\u00eancia, caso necess\u00e1rio, para alcan\u00e7ar resultados concretos. <\/p>\n\n

A meta \u00e9 ambiciosa, sobretudo considerando que a atual pesquisa ainda apresenta um n\u00edvel reduzido de participa\u00e7\u00e3o. Ainda assim, ela demonstra a inten\u00e7\u00e3o de transformar um debate recorrente em um referencial operacional aplic\u00e1vel \u00e0 regi\u00e3o. <\/p>\n\n

O primeiro resultado n\u00e3o precisa, necessariamente, assumir a forma de um painel abrangente cobrindo todos os aspectos da atividade portu\u00e1ria.<\/p>\n\n

Um ponto de partida mais realista poderia ser um conjunto limitado de indicadores sustentado por:<\/p>\n\n

    \n
  • defini\u00e7\u00f5es compartilhadas;<\/li>\n\n\n\n
  • metodologias de c\u00e1lculo claramente estabelecidas;<\/li>\n\n\n\n
  • contexto operacional suficiente para evitar compara\u00e7\u00f5es enganosas;<\/li>\n\n\n\n
  • uma fase de testes envolvendo portos e companhias mar\u00edtimas.<\/li>\n<\/ul>\n\n

    Esse modelo tamb\u00e9m precisar\u00e1 evoluir ao longo do tempo. As opera\u00e7\u00f5es portu\u00e1rias mudam \u00e0 medida que os terminais incorporam novos equipamentos, implantam sistemas digitais e adaptam seus processos. <\/p>\n\n

    O relat\u00f3rio dos membros associados tamb\u00e9m recomendou que temas como resili\u00eancia da cadeia log\u00edstica e conectividade regional passem a integrar o escopo do Port Efficiency Working Group, liderado por Darnell Barrett, sujeito \u00e0 aprova\u00e7\u00e3o da PMAC.<\/p>\n\n

    Essa recomenda\u00e7\u00e3o amplia a discuss\u00e3o para al\u00e9m da velocidade de movimenta\u00e7\u00e3o das cargas.<\/p>\n\n

    A efici\u00eancia portu\u00e1ria tamb\u00e9m envolve a capacidade dos navios de manter seus cronogramas, a confiabilidade do fluxo de mercadorias ao longo de toda a cadeia log\u00edstica e a manuten\u00e7\u00e3o da conectividade dos mercados caribenhos de menor dimens\u00e3o.<\/p>\n\n

    Os dados capazes de aproximar portos e companhias mar\u00edtimas, portanto, precisar\u00e3o ir al\u00e9m de registrar momentos isolados de elevada produtividade. Eles dever\u00e3o permitir que ambos os lados compreendam a consist\u00eancia operacional, as limita\u00e7\u00f5es existentes e as consequ\u00eancias de todo o processo de escala de um navio. <\/p>\n\n

    Os portos do Caribe n\u00e3o precisam ser id\u00eanticos. O que necessitam \u00e9 de m\u00e9tricas suficientemente harmonizadas para identificar o que funciona, compreender o que precisa melhorar e discutir essas diferen\u00e7as com base em evid\u00eancias que todos os envolvidos possam interpretar da mesma forma. <\/p>\n\n

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