{"id":30113,"date":"2026-11-11T07:00:00","date_gmt":"2026-11-11T11:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.latitude-15.com\/?p=30113"},"modified":"2026-11-06T14:02:24","modified_gmt":"2026-11-06T18:02:24","slug":"blue-ocean-shift-puertos-caribe-pmac","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/blue-ocean-shift-puertos-caribe-pmac\/","title":{"rendered":"3 pasos y 4 acciones: el m\u00e9todo Blue Ocean Shift aplicado a los puertos del Caribe"},"content":{"rendered":"\n

El 30 de octubre de 2026, la Port Management Association of the Caribbean (PMAC) celebr\u00f3 un seminario web de su serie Leadership Conversations<\/strong> titulado \u00abApplying a Blue Ocean Shift Perspective in a Caribbean Port and Logistics Context\u00bb. Lo present\u00f3 Fritz Pinnock, expresidente de la Caribbean Maritime University (2006-2022). Tras exponer cinco presiones sobre los puertos del Caribe<\/a>, la presentaci\u00f3n pas\u00f3 al m\u00e9todo central del seminario. Este segundo art\u00edculo de la serie de LATITUDE 15 repasa ese m\u00e9todo.<\/p>\n\n\n\n

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El m\u00e9todo Blue Ocean Shift para los puertos. Fuente: seminario web Leadership Conversations de la PMAC, 30 de octubre de 2026.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Un m\u00e9todo tomado del libro Blue Ocean Shift<\/h2>\n\n\n\n

La presentaci\u00f3n se bas\u00f3 en Blue Ocean Shift: Beyond Competing<\/a>, un libro de W. Chan Kim y Ren\u00e9e Mauborgne, profesores de estrategia en INSEAD, publicado en 2017. Seg\u00fan la presentaci\u00f3n, el Blue Ocean Shift es un proceso estructurado para que una organizaci\u00f3n pase de competir en un mercado existente a crear un nuevo espacio de mercado, con m\u00e1s valor para el cliente y menores costos. Su principio central es la innovaci\u00f3n en valor: aumentar lo que los clientes valoran y reducir o eliminar las actividades que a\u00f1aden costos sin un beneficio suficiente.<\/p>\n\n\n\n

Fritz Pinnock abri\u00f3 con una pregunta: \u00abAntes de invertir en un puerto m\u00e1s grande, \u00bfhemos imaginado un papel m\u00e1s grande para el puerto que ya tenemos?\u00bb. A su juicio, el problema suele presentarse como falta de dinero: \u00abMuchas veces no se trata de recursos, sino de ingenio\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Oc\u00e9ano rojo, oc\u00e9ano azul: dejar de copiar<\/h2>\n\n\n\n

Describi\u00f3 dos oc\u00e9anos. En el rojo, muchos competidores se observan y se copian. \u00abUsted hace esto, yo hago lo mismo. Se llama benchmarking\u00bb, dijo. Lo ilustr\u00f3 con una historia personal: una noche, obligado a tomar un desv\u00edo, sigui\u00f3 a otro auto por unas colinas desconocidas hasta que el conductor se detuvo en el patio de su casa. \u00abEso es lo que pasa cuando uno hace benchmarking: sigue a los dem\u00e1s hasta el destino equivocado\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Tambi\u00e9n cit\u00f3 El arte de la guerra de Sun Tzu: \u00abVencer\u00e1 quien sepa cu\u00e1ndo luchar y cu\u00e1ndo no luchar\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Tres pasos<\/h2>\n\n\n\n

El libro describe cinco pasos. Fritz Pinnock los redujo a tres para un p\u00fablico portuario y log\u00edstico.<\/p>\n\n\n\n

1. Entender d\u00f3nde se est\u00e1.<\/strong> Un cuadro estrat\u00e9gico compara la oferta de servicios actual con los factores que los clientes toman en cuenta para elegir: precio, fiabilidad, simplicidad, visibilidad y accesibilidad.<\/p>\n\n\n\n

2. Imaginar d\u00f3nde se podr\u00eda estar.<\/strong> Se trata de identificar los puntos de dolor: \u00abUno busca los cuellos de botella que tienen sus clientes y c\u00f3mo convertirlos en oportunidades de negocio\u00bb. El m\u00e9todo tambi\u00e9n analiza tres niveles de no clientes. \u00abNo miren solo a sus clientes, miren al otro lado de la cerca, a sus no clientes\u00bb, dijo, porque \u00abhay mayores oportunidades entre sus no clientes que entre sus clientes\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

3. Crear.<\/strong> En esta etapa se usan dos herramientas: el marco de las cuatro acciones y un marco de seis v\u00edas que explora industrias alternativas, grupos estrat\u00e9gicos, grupos de compradores, servicios complementarios, atractivo funcional o emocional, y el tiempo.<\/p>\n\n\n\n

Cuatro preguntas: eliminar, reducir, incrementar, crear<\/h2>\n\n\n\n

El marco de las cuatro acciones plantea cuatro preguntas. Eliminar<\/strong>: \u00bfqu\u00e9 actividades aceptadas ya no aportan valor? Reducir<\/strong>: \u00bfqu\u00e9 factores reciben m\u00e1s recursos de los que necesitan los clientes? Incrementar<\/strong>: \u00bfqu\u00e9 factores deber\u00edan superar los est\u00e1ndares del sector? Crear<\/strong>: \u00bfqu\u00e9 oferta de valor falta por completo?<\/p>\n\n\n\n

Fritz Pinnock puso el ejemplo de un control remoto de televisor con unos 90 botones, cuando la mayor\u00eda de los usuarios solo necesita unos pocos: funciones a\u00f1adidas porque los competidores las ten\u00edan. El objetivo, dijo, es dar a los clientes las funciones que necesitan y \u00abreducir costos y, al mismo tiempo, aumentar el valor\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Convertir los l\u00edmites en preguntas<\/h2>\n\n\n\n

Durante el intercambio, volvi\u00f3 sobre el m\u00e9todo con un ejemplo del libro: un fabricante de peque\u00f1os electrodom\u00e9sticos que cuestion\u00f3 la idea de que fre\u00edr requiere mucho aceite. Seg\u00fan el libro, el equipo del Groupe SEB replante\u00f3 el problema como hacer papas fritas saludables sin fre\u00edr, lo que dio lugar a la ActiFry. \u00abUna de las cosas del enfoque Blue Ocean es mirar sus fronteras, sus l\u00edmites, y convertirlos en preguntas\u00bb, dijo Fritz Pinnock.<\/p>\n\n\n\n

Al aplicarlo al Caribe, sostuvo que el tama\u00f1o no debe verse solo como una limitaci\u00f3n: \u00abNuestro tama\u00f1o puede darnos agilidad\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Sumar a las personas<\/h2>\n\n\n\n

La presentaci\u00f3n subray\u00f3 que el m\u00e9todo tambi\u00e9n tiene que ver con las personas. Cit\u00f3 a los autores: \u00abSin la confianza para actuar, pocos se aventurar\u00e1n por un camino nuevo, por clara que sea la hoja de ruta\u00bb. En el enfoque tradicional, un departamento de estrategia redacta un plan y el \u00e1rea de operaciones lo ejecuta. \u00abEl enfoque Blue Ocean es integrar la ejecuci\u00f3n en la estrategia\u00bb, dijo Fritz Pinnock. \u00abPara avanzar hacia una nueva frontera, hay que sumar a las personas\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Blue Ocean Shift y puertos del Caribe: lo que sigue<\/h2>\n\n\n\n

La presentaci\u00f3n resumi\u00f3 la idea en una frase: \u00abTodos vemos los mismos barcos, los mismos puertos y la misma carga. El Blue Ocean Shift nos desaf\u00eda a ver las posibilidades que otros han pasado por alto y a crear un valor que otros no han imaginado\u00bb. El pr\u00f3ximo art\u00edculo de la serie trata una respuesta planteada durante el intercambio por el presidente de la PMAC, Darwin Telemaque: los Canergy Ports, puertos que manejan tanto carga como energ\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

\n

Preguntas para plantearse<\/h3>\n\n\n\n

Autoridades portuarias<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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  • \u00bfQu\u00e9 servicios ofrece su puerto solo porque otros puertos los ofrecen?<\/li>\n\n\n\n
  • \u00bfQui\u00e9nes son los no clientes de su puerto y por qu\u00e9 no lo usan hoy?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Usuarios del puerto y cargadores<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \n
    • \u00bfQu\u00e9 cuello de botella de su cadena de suministro estar\u00eda dispuesto a pagar por eliminar?<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n\n\n\n

      Las citas proceden del seminario web Leadership Conversations de la PMAC del 30 de octubre de 2026 y de sus diapositivas. Libro: W. Chan Kim y Ren\u00e9e Mauborgne, Blue Ocean Shift: Beyond Competing, Hachette Books, 2017. El ejemplo de la ActiFry de Groupe SEB se describe en el libro.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Art\u00edculo anterior de la serie: cinco presiones sobre los puertos del Caribe. Pr\u00f3ximo art\u00edculo: los Canergy Ports, del puerto de carga al puerto de carga y energ\u00eda.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      El m\u00e9todo Blue Ocean Shift aplicado a los puertos del Caribe: tres pasos, cuatro acciones y la b\u00fasqueda de no clientes, presentados en el seminario de la PMAC.<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":30138,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[120,138],"tags":[],"class_list":["post-30113","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-maritimo","category-puertos-y-logistica"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30113","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=30113"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30113\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":30353,"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/30113\/revisions\/30353"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/30138"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=30113"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=30113"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.latitude-15.com\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=30113"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}